客户介绍

郑州一建集团始建于1951年4月，2004年完成从国企到民营股份制的改革，现已发展为集房屋建筑、市政公用、工程施工与设计于一体的工程总承包“双特双甲”建筑企业。集团拥有员工约3000人，实行项目承包制管理模式，年合同额及产值达60至100亿元。旗下设有40多家子分公司，业务覆盖房建、市政、设计、轨道交通等多个领域，项目从河南大本营不断扩展至广东、安徽、内蒙古等省市，市场辐射范围持续扩大。

管理难题

随着建筑行业增量，空间收窄、竞争格局逐步固化、行业间竞争日益加剧，加之企业内部传统管理方式滞后，郑州一建集团认识到，必须走专业化路线，借助数字化转型突破困局。

集团实行“集团—子分公司—项目部”三级管理模式。集团层关注整体目标达成与风险管控，子分公司注重多项目集约管理以提升整体效益，项目部则迫切需要精细化管理实现降本增效。然而，在原有的信息化建设与管理制度下，各级管理诉求很难真正落地。

在项目承包制模式下，企业与项目部之间的利益差异，给企业级业务标准化带来难点。实际运行中往往出现业务数据真实性不足、非标业务处理不规范、管理与执行“两张皮”等问题，严重削弱了企业的风险管控能力。

原有信息化系统技术支撑能力薄弱，架构笨重、灵活性差，难以有效打通数据孤岛。技术平台开放性不足，无法实现自主研发、自主可控，部门需求响应缓慢。

建设蓝图

围绕“数字强企”这一核心目标，郑州一建制定了清晰的数字化转型蓝图：

- 一个目标：以“数字强企”为战略目标。

- 两大支撑：以技术创新与管理变革为双轮驱动。

- 三类场景：聚焦赋能一线、高效运营、科学决策，系统开展能力建设。

- 四项内容：构建覆盖企业集约管控、项目精益管理、产业链协同、技术体系的信息化体系。

- 五种要素：实现对人、财、物、项目、数据的一体化管控与共享。

应用效果

1. 业务标准化提升管理合规性

通过业务标准化与规范化建设，提升业务管理的合理性，降低项目风险，提高管理效率，并降低对特定人员和岗位能力的依赖，为组织规模化发展打下坚实基础。同时，梳理基础档案，统一数据标准，明确权责归属，建立多系统间的交互标准，实现组织、人员、客商、项目、合同等主数据共享，确保“数出一源”。

2. 业务线条重构确保业务规范

基于管理需要，梳理出7大类134项具体业务场景，以“过程控制、结果输出、服务客户”的理念重塑业务处理流程。通过标准化表单、审批流程和业务规则，结合标准图表与业务预警，精准满足不同管理角色的数据要求，确保业务规范运行。

3. 多维度赋能岗位作业效率

场景移动化：利用移动互联与物联网技术，将高频、简洁的业务场景迁移至手机端，便捷业务办理。目前已覆盖物资计划、物资订单、物资验收、零工使用、临机使用、变更签证索赔记录等96项内部业务场景，并在手机端搭建综合数据门户，满足管理层审批与综合查询需求。

采集智能化：接入第三方地磅系统与钢筋点根工具，实现手机钢筋点根、榜单数据自动回传，从源头保证数据真实有效。

处理自动化：实现合同范本自动生成、合同文本电子签署以及成本分析报告自动生成，大幅提升数据处理效率。

4. 供应商资源整合与采购风控升级

整合供应商资源，持续积累采购数据，强化风险控制，并以此为基础打造供应商金融平台。借助移动化、互联网、大数据及云部署技术，面向施工企业与供应商提供招投标和采购协同服务，推动郑州一建采购过程实现标准化、规范化、公开透明，真正落地“阳光采购”。

5. 拉通内外部产业协同

构建供应商门户，让供应商深度参与内部业务过程，打通内外部数据交互标准与时效瓶颈，既提升了协同效率，又有效保障了业务数据的真实与及时。

6. 构建业务管控模型，实现数据智能管控

建立成本管控业务闭环：以经济核算为基础，综合运用量/价控制、总/明细量控制、以收定支及成本横向对比等方式，防控成本风险。通过目标责任成本“事前策划”，过程各业务环节依据目标成本进行总量控制和支出规划，做到“事中控制”，最终按收入、目标成本、实际成本进行三算对比，实现成本实时受控。

7. 业财融合与系统整合

推进业财深度融合，打通业务与财务系统，降低内部沟通成本，真实、全面地反映业务全貌，为经营决策提供可靠依据。

8. 信息共享助力敏捷管理

通过信息共享与资源整合，打破部门壁垒，实现管理协同与资源优化配置，全面提升敏捷管理能力和持续优化水平。

9. 构建内部开发体系，实现研发自主可控

基于EL低代码平台，具备无代码、低代码开发能力，支撑郑州一建个性化需求的定制开发与快速调整。运维人员可自主进行表单设计、发布和应用，利用多组织报表汇总体系实现对内对外的快速分析。仅半年时间，郑州一建信息中心即自主完成10大类业务开发，新增144个应用、20余项风险预警及30多张台账报表，极大提升了业务响应速度与系统覆盖范围。