EPC总承包项目合同管理的重中之重是主合同管理，主合同管理是从投标一直贯穿到项目最终交验全过程中的，那么如何做好epc工程项目管理呢?下面，勤学小编给大家整理了相关的项目管理技巧。
1.制定合理的采购管理制定
首先要制定符合项目实际情况的采购管理制度及配套程序，对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。在项目采购之初，首先要编制合理的采购管理程序，如物资采购程序、供方评价与控制程序、设备催交管理程序、设备开箱验收程序、供货短缺及缺陷处理程序等;确定采购部门与各相关部门和工作接口及各相关部门工作职责，项目采购工作是一个系统工作，需要采购部门与其它相关部门的协同合作才能完成，才可以最大限度地实现提高采购的效益。
2.编制合理的项目采购计划
根据项目进度网络计划和相关部门提交的设备需求计划，编制项目物资采购计划或招标计划，此计划要采购部门和各相关部门共同协商编制，以做到合理及具有可操作性。这也是项目采购进度的指导依据。
3.完善供应商的选择和评估工作
供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。总的原则是要尽可能地化解采购风险，降低采购成本和增加项目效益，最终降低整个工程项目的造价。设备材料的采购，关系到项目工程的总体进度和费用，对工程项目的整体质量有着直接的影响，因此供应商的选择非常重要。
选择供应商的方式主要包括招标采购方式、直接谈判方式和询价比价方式。对于最重要的三大主机，根据其稀缺性及市场供求状况，宜采用直接谈判采购方式;对于辅机设备及绝大部分材料，为提高采购效率，降低采购部门工作量，均可采用集中招标采购方式，以形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本;以对于现场急需的丢失缺损部件，可采用较简单的询价比价方式进行，以保证供货期满足项目要求。
EPC工程项目合同管理
1.合同签订管理。从投标开始就要详尽了解招标文件的具体要求，一旦中标，在合同条款的谈判过程中，应注意以下几点：首先，合同文字的准确性，有些合同条款因缺乏准确性，就会导致双方理解上的分歧，将引起合同执行过程中的争议。再次，合同约定内容必须全面，部分承包商为碍于各种原因，对业主责任和争议事项解决等问题不善于提出，但业主责任和承包商责任等一样是十分重要的合同条款，应和合同价款、支付方式、争议解决等问题一样作为合同最核心的问题，明确清晰地表明。
2.合同整理。合同签订后，总承包商合同部门和主要合同执行人员需要全面熟悉合同条款，明确合同要求。并在项目组建之初，组织项目全体管理人员学习合同条款，各部门明确自身工作范围，熟悉对本约定的合同条款，了解合同整体要求。合同部门在这个阶段要做的主要工作为：首先，分析统计工作范围，主要包括，工作范围及双方责任划分，将范围内的工作汇成清单，并明确责任界限，同时，明确设计、采办、施工各部门工作界面划分，做好分工。其次，分析工期，根据合同工期及里程碑要求，明确工期要求，制定项目计划，做好项目进度控制。再次，熟悉合同中对工作标准的要求，明确合同执行使用的规范，做好质量控制。最后，分析研究合同中的罚款条款，并书面通报给项目执行管理人员。另外，要明确合同价款，付款条件及方式等条款。
3.工作量变更控制和管理。总承包合同为固定总价合同，合同中必须有明确的工作范围，由于初步设计的详尽程度有限，在项目执行过程中应该不断明确合同范围，并以会议纪要等形式予以确定，防止业主反复调整工作范围及工艺技术等问题。合同执行中业主也经常增加一些临时性的工作，总承包商应该明确工作范围，及时确定工作量的变更，并以书面的形式经业主确认，如较大的工作量变更和工作范围变更，应该随之变更合同。
4.合同工期管理。总承包合同中一般会明确项目重要节点里程碑，项目执行过程中应严格按照里程碑节点实现项目进度，同样，应该做好分包商进度管理，以实现项目工期。保证项目工期，项目工程款按照合同规定如期回收的基本保证。
海外EPC工程项目采购管理研究
1.全球采购资源整合能力问题
由于惠生公司走出国门的时间较短，在海外EPC市场上知名度不高，还没有建立起成熟的国际供应商网络，故在海外市场采购过程中话语权较弱，特别是在碰到业主指定独家供应商的情况时犹为明显，例如在与HONEYWELL、GE等国际知名供应商的谈判中往往没有议价的空间。
为此，惠生公司需积极开拓国际供应商市场，特别是要与国际知名品牌供应商尽快建立长期合作关系，主动上门交流拜访和推介自己，与他们签订互惠互利的框架合作议向和框架价格，使供求双方利益保持一致，建立起高效的供应链体系。
2.尽快建立起高效实用的采购管理系统
目前惠生公司还没有建立起真正意义上的电子采购管理系统，还不能实现从发出商务询价文件直到支付货款的全过程跟踪管理功能。这既不满足SABIC业主对承包商要有采购管理系统的要求，也不能动态跟踪各个合同当前实际的执行状态，更无法实现投标报价、文件传递、催交、监造、支付等各个采购环节各种报表的自动生成。上报SABIC业主和公司内部的各种报表还需要人工汇总，不仅速度慢而且汇总的数据还易产生错误。
建议公司尽快打造自己的采购管理系统，涵盖从供应商注册直到合同关闭的全过程，从而实现任何时候只要登录采购管理系统就能对各种采购状态进行实时查询和自动生成各种采购状态报告，并满足存储和打印的要求。
3.国际项目采购队伍专业化问题
公司国际采购队伍在不断壮大，但离专业化采购的要求尚有一定的距离，要加大对采购人员专业化的培训，提高采购工程师在国际贸易合同条款和国际采购谈判中的理论水平，目前急需解决的是对国际采购合同条款的培训和独立签订国际采购合同能力的培训，同时要加大对采购专业技术的培训，使每个采购工程师都成为既懂商务又懂技术的复合性人才。
4.提高国际采购人员专业素质的问题
国际项目的优化运作需要高效的采购管理，这就需要国际采购人员素质的同步提高，它不仅仅反应在对语言的要求方面，还体现在要求采购人员具有价值分析的能力和市场预测的能力，同时还要有很强的成本意识和敬业精神。在与国际供应商打交道的过程中要真正做到公正诚实、公平互惠、洁身自好、临财不苟。
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