鲁贵卿：再谈构建行业生态发展共同体

（本文根据平安建设投资有限公司董事长兼CEO鲁贵卿在P20中国建造（2021）管理创新峰会上的发言记录为基础，并进行了整理完善）

在去年的峰会上我发言的题目是“双循环格局下构建行业生态发展共同体”，今天我想重点从企业管理的角度来谈谈对行业生态发展的看法。

新冠之后的建设行业

有人说中美关系是因为中国前些年放弃了韬光养晦政策，所以才有目前中美的冲突。可能有一定关系，但是更重要的是内在的问题。美国要领导世界，要美国优先。我国要民族伟大复兴，要有命运共同体。这种矛盾冲突表现在军事、政治、科技、文化上，是不可避免的。面对这种大事件的影响，我很赞同一个说法，把企业经营好坏的原因归结为大事的影响，归结为外部环境的变化是没有意义的。但是我们可以关注它并持续采取积极应对措施。

另一个大事件就是新冠疫情。现在全球疫情反复反弹成为影响我们未来发展的重要变量因素。在疫情之前中国经济发展受中美贸易战的影响，我们作为世界工厂，美国想将我们隔离，很多制造企业转移到东南亚。而随着东南亚国家疫情出现，美国也还是离不开我们。遇到复杂问题、复发事件，诸如新冠疫情这样的事件都是在考验国家的治理能力，中国的体制还是有一定的优势。疫情下世界各国的经济发展都遭受重创，但是我们看看国内的经济数据，投资、消费、出口，包括外向型经济，实际上今年的经济增长并没有下降，中国经济依旧坚韧美好。

根据世界经济形势、政治格局，中央提出了中国经济双循环发展战略，形成以国内大循环为主体、国内国外双循环相互促进的新发展格局。在这种双循环格局下，我们如何寻找内生的动力和发展方式，是我们每一个企业需要思考的。

结合行业政策来讲，“两去”（地产去金融、金融去泡沫）和“两降”（政府降负债、企业降杠杆）影响着行业政策或者行业走向。“十四五”规划纲要提出了交通强国和城市群建设，也被称为新型城镇化。新型城镇化有两个关键词，一个是城市群，一个是都市圈，这两个点会给我们经济发展带来强大的驱动力。

从疫情前后的经济数据来看，建筑行业仍然是国民经济的重要支柱。中国建筑行业的发展未来仍然是一个春天。它的发展是好于第一产业和第三产业的增长，并且在第二产业里面建筑业增长又是最高的。这说明外部环境不好的时候，建筑业是最好的，当大家都好的时候，建筑业也是好的。

在双循环格局下，基础设施建设依然会成为双循环新发展格局的驱动力。当然这里面有机遇也有挑战，看每个企业怎么应对，如何去寻找机遇，迎接挑战。铁路轨道、公路市政、城区建设、环保水务、产业园区等基建市场的巨大空间将给建设企业带来希望。变化的是世界局势，不变的是行业机遇，而新发展格局下的新思维、新模式、新方法成为建设行业要研究的新课题。

双循环下的生态发展共同体

建设行业的旋律是什么？就是生态、协作、共赢，所以我今天的报告用了“构建建设行业的生态发展共同体”这个主题。那么生态发展共同体如何构建？从市场主体、规划设计到建设管理、供应采购、金融服务、运营服务、信息科技，这几个行业需要跨界融合。

从建造与金融的协作融合的角度来看，发展到今天有很多有钱的企业，也有很多有资产的企业，但是资金和资产缺乏流动性。站在建造的角度要有长效的资本金、优惠的资金价格、更快的流程时效、更全的产品服务、更灵活的创新突破；从金融角度的需求来看，就是更深的行业理解、更透明的资产信息、更多的管控手段、更多的盈利来源、更久的合作关系。通过建造与金融的融合从而形成在资金、成本、效率、创新上的更多优势。

同时，建造要和运营协作融合、运营也要与金融协作融合，这几个点都要站在对方角度思考，才能做得好，通过融合为双方带来更多的竞争优势。

在跨界融合的过程中，通过科技赋能产业链全面发展，推动企业从粗放、效率低、管理弱、协同少走向精细化、高效率、高质量及产业协同。这其中，数字化转型升级必将成为后疫情时代建设企业高质量发展的战略选择。

数字化转型分为三个方向，企业管理的数字化，项目建造的智能化和产业形态的互联网化。今天我主要分享一下企业管理数字化转型“六要”：思维要更新，IT要融通，科技要赋能，价值要延伸，数据要穿透，人机要结合。

一思维要更新。信息化的思维可以分成四类，线性思维、ERP思维、跨界思维和生态思维。数字化转型过程中要有相匹配的管理模式升级，这就需要通过思维升级带动管理升级。线性思维是直观、直接的思维方式，ERP思维是传统集成式思维，信息量很大，所以我们在跨界融合的时候一定要有跨界思维，我总结为餐桌理论。

就像吃一顿大餐，有厨师，有餐桌，厨师做的好不好吃要食客来判断，食客可以研究怎么做菜，但是不能替代后厨。类似于企业，企业嫌IT企业不行，就自己去做，自己做进入死胡同，没有把先进的科研技术用在一起。IT企业在做信息化的时候容易从自己的角度出发，就像厨师做菜一样，不是你喜欢吃什么就是好的，而是食客喜欢的才是好的，这个观点叫餐桌理论，也是跨界思维。最后生态思维是互相协作的生态服务，你为我，我为你，要站到对方的角度思考。

“餐桌理论”如图所示，图中包含：食材、供应商、后厨、餐桌和食客，还有一些看不见的内容，比如当地经济状况、餐馆选址、风俗习惯等。在这样一个场景下，食客是多种多样的，餐桌上的菜单会有多种版本，也有主餐和酒水的菜单之分，菜谱也不是一成不变的，它还会时常变化升级，后厨的分工随着餐馆经营范围的变化而改变，食材供应商又有各种差异，比如大小、服务能力、地域特征等，在这样的场景里，四种角色基于一张餐桌产生了联系。

类比到信息化，各种各样的信息化系统也是以“菜单”为入口。在“餐桌理论”下，食客是中心，不同的食客代表了不同的IT需求方，不同的需求方所产生的需求需要交由后厨处理，后厨既包括各类IT企业，也包括建设企业内部的IT部门。后厨一方面要处理各类需求，进行加工整合，还需要联系食材供应商，餐桌就是后厨和食客所交汇的地方。可以类比为数字化转型的平台，平台会促进需求的循环，但是一个封闭的平台反倒会限制企业的发展。所以“餐桌理论”的另一个重要问题就是平台，ERP阶段是选系统，而跨界阶段就要选平台。那些对需求方友好的科技平台，它以较低的成本，更好地满足不同部门、不同合作方的需求。就像芯片的发展，新一代的工艺不仅先进，性能更优，而且耗电量会更低。当有了一个可扩展的平台后，后厨也要与之配合，利用新的平台思路处理需求问题，当出现颠覆性的技术突破时，甚至会改变原来的分工结构。

好的科技平台，是可以让“食客”直接参与到管理平台的二次开发建设中，而不是仅仅依靠专业的“后厨”把管理平台建设好，这种科技赋能也是非常直接、非常重要的。针对新的平台，原有的供应商产品和供应商优势都需要重新审视，因为数字化转型不是一日之功，在长期合作的过程中，有些供应商的生命周期非常短暂，有些老旧的系统无人问津。在“餐桌理论”中，那些已经冷掉的“菜”，可以回锅重新翻炒，也可能被淘汰，或者在餐桌上直接定向加热，这需要依赖那些具备监控能力、重构能力的更先进的“餐桌”。

“餐桌理论”告诉我们：围绕“吃”这个核心场景，食客、后厨和食材供应商以及“餐桌”本身都需要不断改进完善，食客、后厨和食材供应商要各尽其能，相向而行。“场景”是“吃”，角色不同，工作目标和最终的目的是一致的。“厨师”应当以满足“食客”需要为中心；“食客”为“吃”而来，“食客”没必要都变成厨师，也不可能都变成厨师，但“食客”应当明确自己的需求，点出适合自己的“那盘菜”；“餐桌”应当满足“聚餐”的需要，“食客”少时，可以用小一点的“餐桌”，“食客”多时，可以用大一些的“餐桌”，必要时“餐桌”上应当配上“转盘”，方便“食客”夹菜；食材供应商则应当供应合乎需求的食材产品。

跨界思维模式下，要求我们的食客、后厨、供应商都要具备“跨界思维”，一切从长远需求出发，多思考相关方诉求，敢于牺牲眼前利益，放眼于更长远的利益，把生意做好、做大、做长远。这不仅需要战略眼光，也需要自身强大的能力和“先进”科技平台的协同。

二IT要融通。IT和实体要融合，就是以投资主体、建设主体、供应链主体为代表的实体企业要和硬件制造、软件开发、信息科技服务为代表的IT类企业融合。IT企业对行业要有更多的跨界思维和服务意识，实体企业要舍得在信息科技上进行投资布局。

这些技术是和管理所匹配的，建设企业面临的环境是非常复杂的，在数字化过程中，如何权衡业务、管理和技术，不仅仅是对技术能力的考验，更要把握管理需要什么样的技术匹配。我认为，首先要有一个好的管理平台，在这种平台上，业务骨干、技术人员可以把有限的精力放在如何赋能业务，而不是把时间都耗在加班加点的埋头实现上。

我们不能让技术限制住企业的管理，但是很多企业却实实在在的没有用好技术，一方面想利用数字化手段帮助经营，一方面太过于聚焦眼前，没有一个好的规划，导致在实施时往往头痛医头，脚痛医脚，并没有从根本上解决企业的管理问题。要想做好这些，一个强大的业务骨干团队、一个落地能力很强的技术团队、一个强大有力耐得住寂寞的决心都是非常重要的。

业务的变化在所难免，我们运用数字化手段，降低各种变化所带来的企业阵痛，用好技术平台并不仅是针对当前模式能用好，更要在未来多变的商业环境中，企业姿态发生调整时，依然能够快速响应，这样的技术平台才是我们需要提前规划好的事情。而从业务流程配置化、交互体验智能化、经营决策智慧化、生态合作一体化也是这种技术平台能够支持和解决的，这些点也是我们在选择技术平台前所必须考量的具体内容。

这里讲的技术融合特指科学技术发展给企业带来的红利。举个例子：在移动互联网之前，很多便利化的场景没有好的解决方案，随着移动互联技术逐渐成熟之后，我们就可以借助各类传感器代替人工的方式，来获取各类数据，比如智慧工地中的摄像头，随着图像处理技术、人脸识别技术突飞猛进的发展，解决了很多工地上的管理问题。简单地说就是在新技术到来之前“无法用技术解决的业务问题”，已经开始在各个场景下被新技术应用所解决。在数字化转型中，我们需要多思考，多创新，融合各类新技术，给企业带来实实在在的好处。再比如“数字孪生”在工程建设企业中的应用，还有很多可以想象的空间。

三科技要赋能，创造企业能够用的产品。比如，IT企业要研究一些低代码的技术，促进建筑企业、建设企业、实体企业二次应用，不要弄得复杂化，要复杂的问题简单化。关于数据中台和混合云，完全云化作为建筑企业是不大现实的，混合云是符合企业管理实际的，不要把企业所有的东西都用到云上去，竞争的时候会遇到障碍。

传统的IT体系，要么是完全依赖外部IT公司，要么是基本靠自建，要么是外部内部结合。这里所说的新型IT体系特指在一个好的技术平台上，使企业拥有低代码自主研发的能力，这就把企业和外部IT公司在合作不确定性上建立了确定性，再通过数据中台的方式，形成企业的“数据湖”。混合云也是未来的发展方向，这里的混合云不是传统的部署方式上区分公有云、私有云，而是从企业应用的角度，一部分核心系统部署在私有云，一部分业务系统使用SaaS厂商的外部云，两者再通过接口打通、数据回流的方式进行协作。

数据是企业的核心资产，但是资产如何保值、增值，就需要很多技术支持，比如数据标准化，元数据、主数据管理，扩展性高、性能稳定的大数据平台，加上强大的数据指标加工能力，实现数据赋能企业。信息安全是数字化转型和产业互联网升级都必须要考虑的问题，数字化的安全体系包括网络安全、业务监控、办公安全、终端安全、架构安全、数据安全等方面。企业数字化过程要十分重视安全，尤其是那些数字化转型好的企业，更要注重安全。付出极大成本所建立的数字化成果，没有安全体系支撑，一旦碰到了“坏人”，是会出大问题的。

我们只有实现管理和技术的深度融合，变为一体，才能产生巨大的生产力，技术只有用于生产实践中去，才可能是生产力，如果技术只是停留在理论阶段，不能用于生产实践，就不是生产力。这也是技术应用的好坏的检验标准，是信息技术应用成败的试金石。

四价值要延伸。岗位级应用、部门级应用、企业级应用和社会级应用，四个级别对应的是1.0价值点、2.0价值链、3.0价值面、4.0价值网。通过四个层面的价值延伸，通过管理边界放大实现价值由内而外延伸，实现企业的管理创新和产业创新。

（一是专业软件信息化阶段。也就是信息化的“岗位级”(也可称之为“建筑业信息化1.0”)。目前通用信息技术、计算机辅助办公、专业工具软件的产品成熟度高，硬件性价比大幅提高，各类工具软件大量推向市场，行业内已普及计算机、成熟工具类软件及因特网应用，大幅提高了岗位工作效率。目前，行业已实现了计算机辅助设计，文字、图表处理电子化(办公软件)和计算机辅助结构计算、工程预算、钢筋下料、工程算量、模拟施工、3D建模、测量定位、图像处理等。

二是业务部门信息化阶段。也就是信息化的“部门级”(也可称之为“建筑业信息化2.0”)。此阶段信息技术与管理模块融合，局部的、专业部门业务管理子系统的产品较成熟，应用较广泛，显着提高了管理水平。但在某种程度上，行业管理的信息化运用还较为粗放，还有较大提升空间。

三是企业管理信息集成阶段。也就是信息化的“企业级”(也可称之为“建筑业信息化3.0”)。此阶段信息技术与企业管理体系融合，整体性企业数据贯通的集成管理系统初步尝试，少数应用，其中真正能实现集成效果、提高效率，发挥效益的仍是部分管理模块系统。中施企协2014年问卷调查显示，66%的被调查企业在实践中推动实施了全部或局部系统集成，但能达到集成效果的仅为10%。这也反映出，当前企业的管理信息化经过初步的尝试实践后，还面临巨大挑战。

四是大数据应用阶段。也就是信息化的“社会级”(也可以称之为“建筑业信息化4.0”)。这是信息化发展的方向，也是“互联网”真正内涵所在。目前，部分优秀的大企业集团在“互联网”的鼓舞下，已经开始未雨绸缪，组织专门力量与IT产业的专业公司联合研究、积极探索，寻求突破和进展，这势必会引领和推动整个行业的信息化进程。

整体而言，目前建筑行业信息化正处于部门级管理子系统应用为主的发展阶段，也就是正处在建筑业信息化2.0阶段。少数优秀的建筑工程企业已经进入了信息化的3.0，并且已经出现了信息化4.0的萌芽。而有不少企业还处在建筑业信息化1.0的水平上，甚至还有一些企业则处在信息化的起步阶段。整个建筑行业信息化发展由“部门级”应用过渡到“企业级”应用，达到数据贯通、管理集成的一体化应用目标，还有较长的路要走。）

从管理到落地，可以将企业内部的各类系统经过抽象后统称为该企业的“一朵云”（平台），这个“云平台”的组成包括：系统（系统之下可以有子系统）、管理模块、工作单元、工作场景、管理节点和管理信息因子。从图中可以看出系统内部的模块间、系统之间的模块间都是有关联的。企业的“云平台”部署在私有云，而生态伙伴的“云平台”部署在外部云，每朵“云”之间借助模块的关联形成了一个合作体系。随着这种体系落地的过程，实现了价值向外的延伸、也实现了管理的向外延伸，管理边界的放大过程就是价值由内而外延伸的过程。数字化转型不仅仅是“一朵云”落地，云和云之间互联互通。

五数据要有穿透。下图数据穿透图包括经济数据和非经济数据，经商要算清帐，第一层经济数据得要穿透；第二层经济数据与非经济数据之间要穿透，第三层企业内部跟组织之间的数据要穿透；第四层企业与产业链、生态圈之间的数据要穿透。所有的穿透要体现在项目管理上，项目管理是我们建设行业的产品，每一个产品都要以商务、业务、财务一体化数据管理为核心，以成本过程管控为主线的综合项目管理系统为基础。

目前，工程建设行业信息化面临“三座大山”：一是IT 产品与企业管理的“两张皮”；二是各业务系统之间的“部门墙”；三是业财资税之间的“数据篱”。企业财资税必须数据精准互通、信息集成共享，切实拆除“数据篱”。

企业经营的基本逻辑是收支平衡。任何一家企业要想持续经营，最基本的要求就是要实现收支平衡。而建筑企业的收支过程是由两部分来完成的：一是财务收支核算，二是商务成本核算。财务收支核算侧重“结果”，而商务成本核算侧重“过程”，“过程”决定“结果”，“结果”验证“过程”，两者必须一致并且完整，才能及时准确地算好企业的收支账。

工程项目自中标签约开始，到最终结算完成，整个过程涵盖了各类管理行为，这些行为均围绕成本、收入及效益之间的关系展开。实现商务过程成本和财务收支核算的无缝连接，实现商务成本、财务核算、资金支付、税费缴纳等经济数据的完整、准确、一致，是企业信息化过程中必须面对、必须解决的基本问题。

建筑施工企业必须重点关注项目的成本和效益，因为它是施工企业持续生存发展的必要条件。因此说，项目管理是建筑企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目过程管理要以成本管控为主线。要想搞好成本过程管理，就必须厘清企业层面和项目层面的职责分工，建立完善的成本管控体系。

建筑企业信息化，就是要通过信息互联技术的应用，将“物化过程”和“数字化过程”完整地融合在企业信息化集成平台上，经过计算机自动取数、自动运算、自动显示结果，实现集约化管理。从而使企业管理的责任体系和绩效考核体系固化到企业管理信息化系统中，使企业管理更加精准、节约、透明、高效，使工程项目的过程管控落到实处。

六人机要结合，将数据的来源管理一体化。“人+机”，人为主，机为辅；中间数据处理“机+人”，机器为主；后面数据应用“人+机”、“机+人”协同。结合这三个模式实现标准表单化、表单信息化、信息集约化，把表单变成计算机可以懂的语言实现信息集约化。

人机结合就是要实现线上线下操作的互联互通。“三化融合”的关键在于融合，标准化、信息化在线上线下要互联互通。通过“管理标准化，标准表单化，表单信息化，信息集约化”的路径，不断简化管理，最终实现融合。具体来讲，信息化、标准化的表单，和平时工作的表单必须统一，不增加额外的工作负担。此外，信息化系统的开发要注重用户体验。系统所用的语言、所涉及的流程，都必须与实际相符合，软件开发不能站在IT的角度，而需要站在实际管理工作的角度来做。

综上所述，数字化转型战略要以价值导向，回归商业本源，要注重数字化转型的实效，把数字化转型的短期价值和长期价值有机结合。数字化转型要明确战略目标，把旗帜举起来，让企业明白向哪里冲锋，才能充分调动各方力量。数字化转型要与公司战略衔接并有效落地，需要用科学的方法，分步走，包括开展数字化转型关键问题研究，制定数字化转型战略纲要，制定数字化发展规划，并且要强调其整体性、协同性，更要体现其可操作性。 规划数字化转型蓝图时要坚持价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑，形成组合拳，体现体系化的设计和系统化的思维。

数字化转型规划不求大而全，不用面面俱到，不讲技术原理，最重要的是指明转型的发展方向和重点。数字化转型需要找准切入点去突破，快速见到实效才能更好形成共识，但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的，不能仅关注局部，否则难以在整体上见效，领导和业务部门也不会重视。